Por Hernán Secreto. CFO Grupo Prima SA. CPN (UB), Maestría en Finanzas Corporativas (CEMA), Educación Superior (UDESA).
Esta frase me llevó a pensar inmediatamente en lo que viven todos los días ejecutivos y mandos medios de la mayoría de las empresas argentinas.
Tomar decisiones en contextos de incertidumbre o caos no es sencillo. Mucho menos cuando esas decisiones son incómodas, afectan personas, implican resignar oportunidades o exigen asumir costos en el presente para proteger el futuro de una organización. Probablemente sea allí donde se forma el carácter.
Cuando las condiciones son favorables, las variables acompañan, los resultados son positivos y los recursos abundan, muchas decisiones parecen sencillas. El verdadero desafío aparece cuando el escenario cambia radicalmente en un período de tiempo muy corto. Cuando el tablero cambia sin previo aviso y hay que elegir. Cuando no existe una alternativa perfecta. Cuando cada opción tiene un costo y, aun así, alguien debe asumir la responsabilidad de decidir.
Algunas veces, las tempestades llegan sin aviso. Son los llamados cisnes negros de Nassim Taleb: acontecimientos inesperados, de gran impacto y difíciles de predecir, capaces de alterar el curso de la vida. Otras veces, en cambio, la amenaza estaba frente a nosotros y no se percibía. Era visible. Probable. Incluso anunciada. Pero no quisimos verla o no supimos actuar a tiempo. Es el rinoceronte gris de Michele Wucker: una amenaza altamente probable y de gran impacto que, precisamente por ser tan evidente, suele ser ignorada.
Tal vez allí se encuentre una de las diferencias más dolorosas entre ambas situaciones. El cisne negro nos sorprende. El rinoceronte gris, en cambio, nos interpela. Porque aparece inevitablemente la pregunta: ¿cómo no lo vimos, sí estaba ahí? ¿En qué fallamos?
En ambos casos, una vez más, aparece la necesidad de talento y, sobre todo, de templanza.
Regina Martinez Riekes (Amauta Inversiones Financieras), tucumana orgullosa de su tierra y embajadora de las mejores empanadas, especialista en finanzas corporativas, mencionó en un reporte “la confianza se gana en cuotas y se pierde de contado”. La frase resulta especialmente válida para quienes tienen la responsabilidad de conducir organizaciones. La confianza no se construye en un solo acto de valor. Se construye lentamente, a lo largo del tiempo, en la consistencia de las decisiones, en la capacidad de sostener la palabra, en la transparencia para comunicar las dificultades y, sobre todo, en la forma en que se actúa cuando las cosas no salen como estaba previsto.
Las crisis no necesariamente destruyen valor. Muchas veces revelan de qué están hechas las empresas y, en particular, las personas.
Las tempestades no siempre llegan anunciadas. A veces aparecen en forma de una caída de ventas ante un cambio en los mercados. O a través de un aumento de costos provocado por variables macroeconómicas. O por la volatilidad de las monedas, tanto en los códigos postales donde se producen los bienes como en aquellos donde se comercializan. Pueden presentarse como restricciones financieras, incrementos en la mora o, simplemente, como una decisión que debe tomarse mucho antes de contar con toda la información necesaria. Y allí aparece una de las características más exigentes del liderazgo: decidir sin tener certezas.
Es entonces cuando se descubre quién conserva la serenidad, quién puede distinguir lo urgente de lo importante y quién tiene la capacidad de mirar más allá del problema inmediato.
Pero la tempestad no solo pone a prueba las decisiones. También pone a prueba las relaciones personales, es cuando aparecen las tensiones.
En los momentos difíciles, los equipos observan. Qué hace el líder. Qué comunica. Qué decide comunicar y qué decide callar. Observan si existe coherencia entre sus palabras y sus acciones. Observan, fundamentalmente, si quienes conducen están dispuestos a asumir junto con ellos las consecuencias de las decisiones que se toman. Por eso la confianza, que se gana en cuotas según Regina, se construye antes de la crisis. La crisis no crea confianza, la pone a prueba y tensiona todo. Las relaciones dentro de las compañías. Las relaciones con clientes, proveedores, bancos, accionistas. Con todos aquellos que, de una u otra manera, forman parte del ecosistema de una organización.
Cuando la confianza existe, las decisiones difíciles pueden ser comprendidas, incluso cuando no son compartidas. Cuando no existe, aun las decisiones correctas pueden ser interpretadas como una amenaza.
El talento permite conducir en tiempos normales. El carácter permite conducir cuando las respuestas son difíciles y las decisiones tienen costos. Pero el carácter no se demuestra únicamente en la decisión. También se demuestra en la forma de comunicarla, sostenerla y de asumir sus consecuencias. Quizás por eso las tempestades, aunque nadie las elija, terminan revelando aquello que la calma muchas veces oculta. Porque en los momentos de bonanza es posible confundir talento con capacidad de liderazgo. En los momentos difíciles, en cambio, la diferencia aparece con mayor claridad. Y es allí, cuando el mar se agita y las certezas desaparecen, cuando se descubre que liderar no es tener todas las respuestas. A veces, liderar es simplemente tener la templanza suficiente para tomar una decisión difícil, asumir su costo y continuar avanzando. El talento se construye en la calma. El carácter, en cambio, se construye en la tempestad.
