Gestión / Columna de María Fernanda Villaverde.
La batalla por el talento comienza a definir la supervivencia de las organizaciones. Sin embargo, más que asustarnos podemos encontrar algunas respuestas posibles. En charlas con directivos de organizaciones comienza a repetirse el mismo reclamo: “Nos falta talento”; “No encuentro la gente que necesito.”
No sorprende. Si le creemos a las estadísticas oficiales de las economías de referencia, el mercado laboral nunca estuvo tan equilibrado entre oferta y demanda. A pesar de los temblores financieros, los fantasmas de inflación, o la niebla de la guerra, EE.UU computa en el primer trimestre de este año una tasa de desempleo del 3,4%; en Alemania fueron 5,7% y hasta en Brasil: 8,6%. En su conjunto presentaba en febrero un mínimo histórico con 4,8%, apenas por encima del valor que se considera como “pleno empleo”. Sin embargo, la foto macro explica solo una parte de la película micro.
IT ́S NOT THE MONEY
Hoy, cuando el futuro de las organizaciones depende como nunca antes de la creatividad y de la innovación tendremos que reaprender. Y lo debemos hacer sin vacilar, ya que la realidad en este Siglo21 comienza a redefinir las leyes del libre mercado que creíamos inmutables, especialmente en cuanto al talento Antes de la pandemia nos aferrábamos a la ilusión de que el talento era inagotable y que era solo una cuestión del precio que estábamos dispuestos a pagar para hacernos con su mejor versión. La
humanidad en pocos años descubrió un nuevo orden de vida que se basa en tres pilares: primero, nuestra capacidad para proyectarnos ya no tiene límite; segundo, la tecnología responde con soluciones que nos permiten hacerlo cada vez mejor; tercero, la calidad de vida ya no es un activo deseado, sino una razón para definir cómo hacemos lo que hacemos.
En resumen, ya no se trabajar para subsistir, sino para mejorar. Los líderes organizacionales deben entender que la oferta ya no seduce por la seguridad del empleo o el bono de fin de año. Seduce por la cultura que representa y el desarrollo profesional que ofrece. Ante esta realidad, las organizaciones deben competir para hacerse de sus candidatos en un mercado cada vez más competitivo y cortoplacista. El problema no es solo una falta de talento sino de su oferta, porque el talento también elige.
HORA DE ABANDONAR VIEJOS MODELOS
Un buen ejemplo que afrontamos en la batalla por encontrar respuestas a un talento cada vez más elusivo es el impacto que supone el motor de Inteligencia Artificial. Los algoritmos comienzan a diluir la necesidad del talento humano para generar un artículo, una foto, una investigación o responder a una pregunta de investigación básica. La máquina genera en menos tiempo, más y mejor.
Todo a un costo 0, sin presiones de sindicatos, sin necesidad de ofrecer beneficios personales u acuerdos. Lo mismo sucede en el mundo de los servicios, donde la IA reemplaza más y más tareas que antes hacía el humano. No siempre con la eficiencia deseada, es cierto. Sin embargo, es solo una cuestión de tiempo
que eso mejore. Entonces, es hora de que las organizaciones reconozcan que, en materia de talento, el futuro nos lo jugamos hoy. Particularmente, llamados a abandonar sus viejos modelos y entender que la dirección y el área HR hoy tienen un rol estratégico. La meta: aprender a medir la propuesta de valor como organización desde el punto de vista de la atractividad que pueda tener la experiencia de trabajar en la empresa para los colaboradores presentes y futuros. Cambiar la mirada para diseñar empresas que se conviertan en lugares de desarrollo profesional y personal. Y aquí será tan importante el aprendizaje personal como el desarrollo de carrera y la calidad de los vínculos que se cultiven con las personas que trabajan en ella.
INFORMACIÓN QUE VALE SU PESO EN ORO
Las desvinculaciones conllevan mucho más que un momento de tensión. Lograr transformarlas serán las puertas de entrada para el talento del futuro y la marca empleadora.
La salida de un colaborador, pocas veces se queda restringida a un área organizacional. Desde la dirección hasta el aprendiz, la desvinculación –involuntaria pero también más veces que no voluntaria– se convierte en motivo de fricción, de desconcierto, de enojo que puede atravesar a toda la organización.
No son pocas las compañías que tienen un protocolo de salida para tratar de ordenar el proceso y minimizar el impacto. Una instancia de este procedimiento es la entrevista de salida con la persona que se desvincula. Su función es recabar información sobre qué puede mejorar la compañía para evitar futuras salidas.
EL DESAFÍO MAYOR
El principal desafiado en este caso es el departamento de RR.HH, quien se ocupa de la parte administrativa de payroll y muy poco en la parte de desarrollo organizacional. Sin embargo, hasta hace muy poco el desarrollo personal vs. profesional de las personas no estaba en su descripción de tareas, hoy eso se terminó. Quien hoy no esté constantemente preguntándose, ¿cómo desarrollo y fidelizo el talento y cómo lo hago desde una estrategia que atraviese a toda la organización?, mañana no tendrá muchas más preguntas que hacerse. La llegada de las nuevas generaciones de colaboradores: se estima que para el 2025 el 75% de la fuerza laboral en el mundo estará compuesta por representantes Millenials y cada vez más de Generación Z. Se trata del segmento mal llamado de “inestables” que se está ensanchando hoy en todas las organizaciones y, a diferencia de las generaciones anteriores, no tienen problema alguno en evidenciar un alto nivel de rotación en sus currículums en busca de su desarrollo personal.
AFRONTAR LA REALIDAD
A los líderes organizacionales les toca reconocer esta realidad y actuar sobre las políticas de desarrollo. Aún más en momentos en que las organizaciones compiten como nunca antes por seducir al mejor talento. Las principales razones de salida de estas personas suelen ser: el ambiente de trabajo; la búsqueda de nuevos desafíos y la falta de alineación del propósito con el plan de vida. Es por eso que tener una política de desarrollo de personas debería ser una prioridad para cualquier organización. Y el primer paso para desarrollarla pasa por reconocer que la mejor información no sale de las focus groups o de las encuestas de clima ocasionales. Pasa mucho más por recabar información en el lugar más incómodo que cualquier organización puede llegar a tener: la instancia de salida. Desde ese lugar, se podrá entender cómo hacer para que las personas no quieran irse sino quedarse y así atraer a otros para trabajar con nosotros. Por otra parte, generar atractividad puede llegar a ser tan importante o desafiante como lograr una buena experiencia con los clientes tradicionales. Al fin y al cabo, los colaboradores son “clientes internos”, clientes que se quedan a vivir en la empresa por un tiempo. Entonces, saber generar la mejor experiencia de empleado en cuanto a su carrera profesional y personal será la que permitirá fomentar la fidelización de los colaboradores en el futuro.
