Las historias de Emilia Avaca (Cedisur), Eugenia Isla (Carlos Isla S.A.) y Celeste Furlotti (Servipet) reflejan un proceso cada vez más presente en el entramado productivo regional: la transición generacional. Entre la experiencia heredada y los desafíos de un nuevo contexto económico, las jóvenes empresarias impulsan la profesionalización, la innovación y nuevas formas de liderazgo para garantizar la continuidad y el crecimiento de sus organizaciones.
¿Qué significa ser parte de la segunda generación de una empresa familiar?
Celeste Furlotti: Ser parte de la segunda generación implica una doble responsabilidad: honrar el esfuerzo, los valores y la cultura de trabajo sobre los que se construyó la empresa, pero al mismo tiempo tener la visión y la capacidad de adaptarla a los desafíos actuales. Se trata de continuar un legado, aportando una mirada nueva que permita evolucionar y sostener el crecimiento en el tiempo.
María Emilia Avaca: Significa ser parte de la continuidad de algo que tu familia construyó con mucho esfuerzo, y asumir la responsabilidad de cuidarlo y hacerlo crecer junto a ellos.
Por momentos es una dualidad: por un lado, el orgullo genuino de pertenecer a una historia familiar con identidad propia. Por el otro, la necesidad de encontrar tu propio lugar dentro de esa historia –no para reemplazar lo que existe-, sino para sumarle.
Lo que significa para mí, en concreto, es la oportunidad de trabajar junto a la primera generación para llevar la empresa a un lugar al que solos no hubiéramos llegado, porque cada generación aporta lo que la otra no tiene: ellos, la experiencia y el capital de valores y de confianza construido durante años; nosotros, nuevas herramientas y una nueva mirada sobre el negocio.
Eugenia Isla: Aunque con mi hermano somos en realidad tercera generación, distintos factores hacen que lo vivamos más como una segunda generación.
Implica una responsabilidad muy grande. Si bien liderar una empresa en Argentina ya es un desafío en sí mismo, en las empresas familiares existe además un componente emocional muy fuerte que muchas veces se suma a la presión diaria. Hay una historia detrás, vínculos personales y un sentido de pertenencia distinto. Eso hace que muchas veces la responsabilidad también se viva de otra manera. No es solamente un trabajo; hay algo muy personal involucrado. Pero justamente ahí también está la parte más linda: poder ser parte del proyecto que vi construir a mi papá, mi tía y mi abuelo, y sentir que hoy puedo aportar una mirada distinta para acompañar una nueva etapa de la empresa.
¿Cómo se construye un liderazgo propio dentro de empresas con una identidad ya consolidada?
C. Furlotti: Considero que el liderazgo propio se construye desde el respeto, la escucha activa y la coherencia en las decisiones. Primero hay que entender profundamente la cultura y la forma de trabajar antes de intentar transformar algo.
M.E. Avaca: El primer paso es soltar la necesidad de demostrar rápido — y ese es el error más común de la segunda generación. Lo primero que aprendí es que entrar con respuestas antes de tener las preguntas no funciona. Cuando entrás a una empresa con historia, lo más valioso que podés hacer al principio es escuchar y observar –no para cuestionar ni validar lo que existe–, sino para entenderla lógica detrás de cada cosa y, a partir de ahí, identificar dónde y cómo podés aportar algo real.
El liderazgo no se declara y nunca terminás de aprenderlo, pero se construye siendo transparente, genuino y coherente entre lo que decís y lo que hacés. Eso lleva tiempo, y está bien que lleve tiempo.
E. Isla: El liderazgo se construye de manera gradual, especialmente en una empresa familiar. Más que imponerse, tiene que ver con generar confianza, aportar valor y encontrar desde dónde uno puede contribuir.
En mi caso, fui encontrando mi espacio con el tiempo, involucrándome en distintos proyectos y áreas de trabajo. A medida que fui ganando experiencia y sintiéndome más segura en determinados temas, también fui construyendo naturalmente mi lugar dentro de la empresa y mi propio estilo de liderazgo, muy distinto al de mi hermano o al de las generaciones anteriores, lo que creo que también termina siendo muy enriquecedor para la organización.
¿Cómo se gestionó – o se está gestionando – la inserción en la empresa como 2ª generación?
C. Furlotti: En mi caso, se gestionó empezando desde un rol más operativo para entender cómo y por qué las cosas se hacen como se hacen, antes de proponer cambios. Ese recorrido me permitió conocer de cerca la dinámica del negocio, el trabajo de cada área y ganar experiencia práctica para tomar decisiones con mayor criterio.
M.E. Avaca: De manera gradual y con foco en áreas donde podía aportar valor real desde el primer momento. En mi caso, la Gerencia Comercial fue el espacio donde pude construir desde cero algo que la empresa necesitaba, pero no tenía formalizado: cultura, estructura de equipo, inteligencia comercial, metodología. Eso me dio legitimidad propia dentro de la organización.
E. Isla: En nuestro caso no se dio la dinámica típica de empresa familiar en la que al fundador le cuesta hacer la transición hacia la siguiente generación o empiezan a convivir distintas generaciones dentro de la organización durante muchos años. La etapa en la que trabajamos juntos con mi papá y mi tía fue relativamente corta.
La transición estuvo muy atravesada por la enfermedad de mi papá y, de alguna manera, eso hizo que el proceso se diera de forma más natural y gradual. Aunque el tiempo compartido fue más breve de lo que nos hubiera gustado, pudimos acompañarlo y aprender muchísimo de él.
Incluso en ese tiempo, la dinámica de trabajo fue muy buena: él siempre nos dio mucha confianza, libertad para trabajar y espacio para involucrarnos activamente en las decisiones. Además, nos avaló como nuevos líderes frente a las personas que lo habían acompañado hace muchos años, y eso ayudó muchísimo a que la transición se diera de manera muy fluida, con mucho respeto y confianza.
¿Qué cosas buscan hacer diferente respecto a la generación anterior?
C. Furlotti: Como segunda generación, busco profesionalizar y modernizar los procesos de la empresa para que pueda crecer de manera más ordenada y sostenible. Algunos de los objetivos son desarrollar estructuras operativas autónomas, implementar herramientas digitales, además de adaptar la empresa a los nuevos estándares que hoy exige la industria.
M.E. Avaca: Más que diferente, lo veo como una evolución natural. Cada etapa de una empresa demanda cosas distintas, y lo que este momento demanda son dos cosas: consolidar la profesionalización y fortalecer nuestra estrategia competitiva.
Profesionalizar significa pasar de un modelo que funcionó muy bien apoyado en el talento y la experiencia de personas clave, a uno que tenga estructura y metodología como base. No es un juicio sobre cómo se hizo antes: es reconocer que para crecer de manera sostenida necesitás que la empresa funcione bien más allá de quién esté adentro en cada momento.
Y lo segundo es seguir fortaleciendo nuestra estrategia competitiva y diferenciación en el mercado con la tecnología como aliado.
E. Isla: Nuestro foco no está tanto en qué modificar de lo que se hizo anteriormente, sino en consolidar todo lo que está bien hecho y, sobre esa base, incorporar nuevas herramientas y formas de gestión.
Para eso estamos trabajando principalmente sobre tres ejes: la profesionalización de la estructura, fortaleciendo procesos y desarrollando mandos medios; la digitalización y la tecnología para ganar eficiencia y mejorar la toma de decisiones; y el fortalecimiento del gobierno corporativo, incorporando espacios más formales de discusión y planificación.
Creemos que este último punto es especialmente importante en las empresas familiares, porque ayuda a separar lo emocional de lo operativo y a generar dinámicas de trabajo más ordenadas y sostenibles en el tiempo.
¿Cómo están viviendo este nuevo escenario económico desde sus sectores y qué oportunidades o amenazas observan?
C. Furlotti: El contexto actual presenta desafíos importantes para el sector. Entre las principales amenazas veo la alta volatilidad de costos, la dificultad para retener talento técnico especializado y las limitaciones financieras para incorporar nuevo equipamiento.
Pero al mismo tiempo, también aparecen oportunidades muy relevantes. El crecimiento de Vaca Muerta genera demanda constante de servicios, profesionalización y capacidad de respuesta. Creo que las empresas que logren adaptarse rápido, invertir en eficiencia y profesionalizar su gestión tienen una gran posibilidad de consolidarse y crecer.
M.E. Avaca: En movimiento, con atención y sin dramatizar. La apertura y la desregulación generan oportunidades reales, pero también exigen una capacidad operativa y comercial que muchas empresas familiares no tienen todavía. La amenaza no es el contexto: es quedarse operando como si el contexto fuera el mismo de siempre. La oportunidad está en quienes pueden adaptarse rápido, tienen estructura para sostenerse en la transición y entienden que moverse ágilmente es parte de la ventaja competitiva.
E. Isla: Es un momento en el que estamos mirando mucho puertas adentro, revisando constantemente qué hacemos bien y qué podemos mejorar.
Hoy el contexto exige mucha capacidad de adaptación, eficiencia y velocidad para tomar decisiones. Las empresas argentinas estamos permanentemente ajustándonos a cambios económicos, financieros y de consumo, por lo que cada vez es más importante trabajar con información, planificación y capacidad de reacción.
En nuestro caso, estamos muy enfocados en la mejora continua, la eficiencia operativa y la capacidad de adaptarnos rápidamente a las nuevas condiciones del mercado.
¿Qué necesitan las empresas para invertir, generar empleo y crecer?
C. Furlotti: Considero que las empresas necesitan principalmente previsibilidad y estabilidad a largo plazo. Contar con reglas de juego claras, acceso al financiamiento y un marco que incentive la inversión es fundamental para poder planificar, generar empleo y crecer de manera sostenida.
M.E. Avaca: Previsibilidad, reglas claras que nos permitan planificar y tomar decisiones con horizonte.
No le pedimos al Estado que nos resuelva el negocio, simplemente que no nos ponga trabas.
Mi padre nos enseñó que todo lo que está dentro de nuestro campo de acción hay que hacerlo al máximo, crearnos las mejores condiciones posibles para que, de lo que depende de nosotros, siempre podamos seguir avanzando y creciendo. Tomamos el contexto como un dato más, aunque por supuesto tiene que acompañar. Esa mentalidad es la que nos mueve.
Y si tuviera que elegir algo concreto: una reforma tributaria que no nos quite competitividad antes de arrancar.
E. Isla: Desde mi punto de vista, en Argentina existe una deuda histórica con la previsibilidad y la estabilidad. Muchas veces las empresas terminan destinando demasiado tiempo y recursos a adaptarse constantemente a cambios económicos y políticos de corto plazo, y eso dificulta pensar proyectos verdaderamente de largo plazo. Sumado a esto, es necesario que se invierta en mejorar la infraestructura para reducir los costos logísticos, facilitar el acceso al financiamiento en condiciones razonables y contar con una presión fiscal más equilibrada.
Pero además de las condiciones externas, creo que cada empresa tiene el desafío de seguir profesionalizándose, mejorar su productividad y trabajar constantemente sobre su eficiencia interna.
¿Qué referente del ámbito empresarial las inspira?
C. Furlotti: Mi principal referente es mi padre. Haber trabajado estos años junto a él me permitió valorar no solo su visión empresarial, sino también su compromiso y perseverancia para construir y sostener la empresa a lo largo del tiempo.
M.E. Avaca: No podría decirte uno, no tengo un referente único al que admire en particular. Encuentro inspiración en distintas personas y en distintos aspectos de cada una.
E. Isla: Mi principal referente empresarial es mi papá, por su liderazgo, vocación y la forma en la que construyó la empresa. Pero también disfruto aprendiendo de mi hermano, que para mí es un referente en el liderazgo joven y en la manera en la que impulsa constantemente nuevos desafíos y proyectos.
No tengo grandes referentes internacionales; valoro mucho más los ejemplos cercanos y las experiencias de quienes atraviesan problemáticas similares a las nuestras. Por eso encuentro mucho valor en mi participación en REF y el intercambio con otros empresarios y empresarias de la región, con quienes compartimos experiencias, desafíos y distintas miradas sobre la gestión.
