Por Macarena Reyes Britos. Periodista y coordinadora de Redacción en Impacto Económico.
El nuevo escenario laboral exige organizaciones más claras, líderes que confíen y equipos capaces de sostenerse. Desde la psicología, el coaching y el mundo empresarial, este análisis aborda por qué el descanso dejó de ser un beneficio para convertirse en un indicador central de salud organizacional.
DESCONECTAR PARA CONECTAR
En un mundo hiperconectado, donde la tecnología acompaña cada movimiento, incluso “tomarse unos días para descansar” puede sentirse como una tarea imposible. Estás en el patio de tu casa y llega un mensaje laboral. Vas al supermercado y una notificación te pide un informe urgente. El teléfono suena sin pausa y, si no lo ponés en silencio, parece marcar el ritmo de tu día.
¿En qué momento paramos? ¿En qué momento desconectamos, descansamos y volvemos a habitar el presente?
La culpa aparece rápido: ¿Mi jefe se enojará si no contesto? ¿Está mal decir que estoy de vacaciones? ¿Hace falta poner límites en un mundo que nunca se apaga?
La hiperconexión cambió la forma de trabajar y también la forma de descansar. Ya no se trata sólo de administrar tiempos, sino de aprender a cortar, delegar con inteligencia y liderar sin caer en la disponibilidad permanente. En ese desafío, la experiencia de quienes conducen equipos se vuelve clave: ¿cómo logran desconectar quienes tienen la responsabilidad de sostener una organización?
Dos empresarios neuquinos cuentan cómo redefinieron su relación con el descanso en un mundo que ya no tiene pausa.
LA DISCIPLINA DEL DESCANSO
Carlos Etcheverry, presidente de Texproil, resume su estrategia en una palabra: disciplina. Para él, el descanso no se negocia. Duerme ocho horas por día, se acuesta temprano y entrena cada mañana. Su sistema se sostiene sobre una pieza fundamental: un equipo que se autogestiona y que sabe cuándo intervenir.
“Pude desconectar porque generé un grupo de segundos reportes que no solo gestionan, sino que se autogestionan”, explica. Ese grado de confianza y delegación le permite tomarse microvacaciones mensuales y dos o tres pausas más largas al año sin que la operación se detenga.
Etcheverry tiene claro que descansar no solo es una decisión personal, sino una responsabilidad como líder: “Si no corto nunca, soy un workaholic, y ese no es el mensaje que quiero dar”. Para él, mostrar salud, equilibrio y descanso también es liderar: habilita que el resto del equipo pueda hacerlo.
EL DESCANSO COMO CULTURA ORGANIZACIONAL
Para Francis Rimmele, presidente de Clusterciar, el aprendizaje llegó después de décadas de trabajo intenso: “A los 60 años entendí que el descanso no es un lujo, es una necesidad fisiológica y mental”.
Rimmele reconoce que ama lo que hace, y que justamente esa pasión lo llevó durante años a minimizar el descanso. Hoy lo gestiona con más conciencia: pilates dos veces por semana, movimiento diario, pausas breves, desconexión nocturna y uno o dos días al mes verdaderamente libres.
Pero su mayor cambio está en la forma de liderar. “Si no lo planifico, el trabajo me pasa por arriba”, admite. La clave está en dejar procesos claros, distribuir responsabilidades y confiar en que el equipo sabrá sostener la operación.
Para él, el descanso del líder envía un mensaje directo a toda la organización: “Un líder agotado transmite agotamiento. Si yo no freno, nadie frena”.
Desconectar, insiste, no es abandonar: es construir una cultura que priorice la energía, la claridad y la sostenibilidad a largo plazo.
LO QUE EL CUERPO Y LA MENTE NECESITAN: CLARIDAD ANTES QUE DESCANSO
(Aporte de Anita Zerahia —coach profesional— y Luciana Belladonna —psicóloga y coach ontológica)
Antes de hablar de descanso, advierten algo esencial: no existe un trabajador genérico. Las organizaciones conviven con Baby Boomers, Gen X, Millennials y Gen Z, cada una atravesada por códigos y expectativas distintas. No reconocer esa diversidad lleva a un sesgo frecuente: creer que lo que a uno le sirve, sirve para todos.
Por eso, el primer paso no es diseñar beneficios, sino preguntar y escuchar:
¿Qué entienden por productividad? ¿Qué necesitan para estar bien?¿Dónde están sus límites?
A esto se suma un problema silencioso: muchas empresas hablan de productividad sin contar con objetivos claros. Y la ambigüedad sostenida es una fuente directa de estrés: roles difusos, expectativas implícitas y responsabilidades poco definidas desgastan más que cualquier jornada larga.
“Recién cuando hay claridad estructural —roles, responsabilidades, indicadores, prioridades— la conversación sobre descanso tiene sentido”, señalan.
¿Se puede ser productivo sin descansar?
No. Sin descanso no hay foco, creatividad ni toma de decisiones de calidad.
Cuando una persona no descansa:
• Se produce un deterioro cognitivo y emocional
• Irritabilidad
• Menor creatividad
• Errores
• Estrés y burnout
En Argentina, el panorama es crítico: nueve de cada diez trabajadores dicen sentirse quemados (Infobae, 2025).
Entonces, ¿por qué tantos líderes sienten que no pueden cortar?
Las especialistas identifican tres causas principales:
1. Equipos poco sólidos o excesivamente dependientes.
2. Falta de confianza en que la operación pueda sostenerse.
3. El modelo del “líder salvador”, que centraliza tareas “porque es más rápido”, pero termina generando sistemas que no funcionan sin él.
El resultado es conocido: agotamiento y culturas donde descansar parece una debilidad.
El descanso no es ausencia de trabajo: es parte del trabajo. Lo muestran los líderes que aprendieron a delegar y las profesionales que advierten que sin claridad estructural no hay bienestar posible. En tiempos de hiperconexión, cortar no es un lujo: es una decisión estratégica que sostiene la salud, la creatividad y la calidad del liderazgo.
